近日，中石化胜利石油工程公司海洋钻井公司在胜利石油工程公司月度财务预算执行考评中排名前列，收入、利润、两金、现金流均完成考核指标任务。
该公司建立全生命周期闭环预算管理体系，通过单井单项目管理倒逼降成本支出，配合甲方做好投资效益评价增收入规模，全过程介入结算流程保“两金”，打通“业财融合”壁垒，实现财务与职能部门、创效单元的有效联动，发挥了创效新动能。
“单井单项目管理”倒逼控成本
在双月“进尺油耗比拼大擂台”上，新胜利一号平台以柴油使用效率每米64公斤好成绩独占鳌头。
针对装备投入、用工成本上涨、单项目盈利能力不足等凸显问题，该公司按照区块、井型、井别、井深维度，对钻井工程八大核心环节开展精细化跟踪分析，围绕五大工况（搬迁安、一开、中完、二开、完井）、30余项工序、70余项成本要素，从时间轴和费用轴将单井成本费用全周期全要素细化分解，将业财融合做实、做深、做细，实现单井（单项目）从市场开发、过程管控、考核对标、责任追究的全项目生命周期有效管控。
运输服务项目部推行单项目考核以来，把精益管理贯穿运输服务始终，根据路况复杂程度、市场服务环境、车辆燃料类别，通过GPS定位及时反馈车辆位置和状态信息，对人员、车辆和作业项目优化调配，达到与人、车、作业的最佳搭配，提高人员和车辆利用率；管理人员利用车辆回队间隙，开展车辆设备自修和维护，见缝插针加强车况点检和维护，延长易损易耗件使用寿命，杜绝设备非正常损坏。该项目部车辆油耗比上年平均下降5%，轮胎更换周期里程延长5-10%。
“一体化服务”释放收入规模
“埕北208B-P4井从三开次改为两开次，大幅节省了投资。为下步施工的桩海29井，争取了较合理的60天施工工期。”公司一体化项目组负责人介绍。
该公司“一体化”项目组提前与钻井院设计所结合对接设计内容，通过聚焦“常规业务多结算、复杂情况多认定、增收创效多挖潜”三个环节，参与甲方设计编制、方案策划、技术措施讨论，在满足勘探要求的基础上，梳理同区块、同类型井的工期与成本，再与勘探管理中心协商制定合理的工期费用，尽全力配合甲方做好投资效益评价，推动更多工作量释放。
为配合投产试油项目，一体化业务人员主动学习井下作业项目定额系统，提前介入埕北325A-8井、埕北248A-侧3井甲方项目可研报告编制，优化施工轨迹、施工工艺，在不增加投资的基础上，降低了施工难度，达到油藏开发的目标。
甲乙方发挥一体化融合机制作用，从产能规划与井位排布、井型井身优化设计，到平台匹配与资源调度等实行一体统筹，共同下好海上一盘棋。实现钻机动用率100%，最大限度释放了钻井产能。公司去年承钻的生产井中，10口井被甲方评定为优质优价井，优质优价一档评定率同比提高60%。
“全过程介入”促“两金”管理
今年2月，新胜利二号平台在秦皇岛区块施工的首口探井测试阶段日产油超百吨。
为打好中海油市场第一口探井，公司中海油项目组赴天津，与甲方探井项目部对接探井项目施工、跨项目结算业务办理工作，建立起平台施工与后勤支撑立体保障体系，全力保障打造“精品工程”。
垦东斜93井合约工期28.5天，实际工期为31.42天，一体化项目部与技术部门、平台一起，对照清单计价系统，分析查摆原因，与甲方多次交流沟通，最终甲方认可3.25天组织停工工期，将合约工期调整为31.75天，项目实现了盈利。
胜利市场是“两金”管理“重头戏”。为加强沟通交流，提升结算水平，在领导小组的统一运筹下，他们成立一体化项目部，财务与各专业部门和施工平台多方联动，常驻甲方办公协调，做好工作量签认，督导平台及时完成结算现场资料提交，紧盯结算进度、款项到账节点，保障项目收益颗粒归仓。（撰稿人：景超 吕永强 中石化胜利石油工程海洋钻井公司）
